Yhdysvaltain armeijan sota sissejä vastaan 2006 pohjois-Irakissa Ramadissa ei ottanut sujuakseen. Armeija hyökkäsi sissien tukikohtien kimppuun ja valtasi ne, mutta heti kun se vetäytyi takaisin, sissit palasivat. Paikallinen väestö ei uskaltanut toimia Yhdysvaltain puolella, sillä se tiesi, että he ovat vain käymässä ja sissit jäävät. Siispä jatkuva sodankäynti ei johtanut tuloksiin. Kaikki tämä muuttui kesäkuussa 2006, kun eversti Sean MacFarland otti vastuun sotatoimista.

Hänen strategiansa oli erilainen. Hän päätti, että kun armeija valtaa jonkin alueen, se myös jää sinne. Maata ei enää luovuteta viholliselle, vaan suojellaan paikallista väestöä. Tämä oli vaarallista, sillä sissejä oli joka puolella ja ne hyökkäsivät armeijan kimppuun, joka ilman tukikohtaa oli suojaton. Niinpä armeijan piti rakentaa itselleen tukikohta, jonka suojissa toimia. Seize, clear, hold, build.

Strategia kuitenkin toimi. Kun sissit saatiin karkotettua alueelta, väestö ymmärsi armeijan tulleen jäädäkseen ja se lakkasi toimimasta yhteistoiminnassa sissien kanssa. Sissit eivät enää pystyneet kostamaan, heidän valtansa mureni. Laillinen hallitus sai taas ihmiset puolelleen. Arki alkoi toimia, kaupat aukesivat, työssäkäynti jatkui, väestö eli paremmassa turvassa. Jatkuva tukikohdan parantaminen teki sotatoimista tehokkaampia ja turvallisempia.

Kun tukikohta oli valmis ja alue hallinnassa, armeija eteni seuraavaan tavoitteeseen, jossa sama toistui. Edellisen tukikohdan alue luovutettiin Irakin lailliselle hallitukselle, jonka taistelukunto ei olisi riittänyt etenemiseen, mutta hallintaan kyllä. Paikallinen väestö ja Irakin armeija myös tunsivat olevansa samalla puolella, taistellen yhdessä yhteistä vihollista vastaan.

Miten tämä historian luento liittyy leaniin? Koska valtaosa lean-hankkeista epäonnistuu, koska ne toimivat kuin ensin mainittu strategia, jossa isketään ja vetäydytään.

Johto määrittää kohteen, joka täytyy saada kuntoon. Asiantuntijat tulevat ja saavat kyllä prosessin kuntoon ja ihmiset koulutettua, mutta he eivät voi jäädä ikuisesti. Niinpä he poistuvat, jolloin prosessi alkaa pikkuhiljaa rapautua sekä ulkopuolisesta paineesta (toimintakulttuurista), että käyttäjien toimesta. Sanotaan, että yli 90% lean-hankkeista ei pääse tavoitteisiin ja useimmiten syy on rapautuminen.

Pitäisikö sitten kouluttaa koko organisaatio leaniin kerralla? Sekään ei pelkästään ratkaise ongelmaa. Silloin lopputulos olisi sama, vaikutettaisiin kaikkiin hetken, mutta koska vaiheet Puhdista, Pidä, Rakenna jäisivät toteuttamatta, lopputulos olisi jälleen rapautuminen. Tämä lienee ongelma, minkä vuoksi sote on edelleen niin tehoton huolimatta siitä, että lean-ajattelun juurruttamiseen sinne on nähty valtavasti vaivaa ja käytetty rahaa. Lean ei ankkuroidu, vaan häviää, kun asiantuntijat lähtevät.

Miten sitten pitäisi tehdä? Käydään vaiheet yksi kerrallaan läpi.

1) Valtaa. Tutkitaan yksittäinen prosessi ja ennen kaikkea keskustellaan niiden ihmisten kanssa, jotka sitä päivittäin toteuttavat. Useimmat ihmiset tekevät mielellään paremmin, jos prosessi vain on oikeasti parempi ja heidän on helppo toteuttaa sitä. Jompikumpi yleensä pettää ja se johtuu siitä, että ei ole ymmärretty prosessia kokonaisuutena. Prosessi on myös osa systeemiä, aivan kuten jokainen tukikohta oli osa Ramadia. Parannettuun prosessiin kohdistuu jatkuva paine prosesseista, joita ei ole vielä parannettu ja tuota painetta on kyettävä torjumaan.

2) Puhdista. Tee varsinainen parannustoimenpide. Muuta koko prosessi kerralla sellaiseksi, kuin sen pitää toimia nykyisellä tiedolla ja nykyisillä mahdollisuuksilla. Poista kaikki, mikä mahdollistaisi paluun tehottomaan toimintaan. Tämä on helpoin osio.

3) Pidä. Tämä on vaikein osio, sillä prosessi pyrkii palaamaan entiselleen. Tätä entropiaa vastaan on jatkuvasti toimittava. Tässä auttaa suuresti, mikäli prosessin toimivuuden mittaaminen on tehty hyvin ja nähdään, toimiiko prosessi siten, kuin se on aiemmissa vaiheissa määritelty toimivan. Toimivalla johdolla on avainrooli tässä asiassa, heidän vastuullaan on seurata, että prosessia noudatetaan.

4) Rakenna. Paranna prosessin toimintaa entisestään. Korjaa säröjä, jotka ovat syntyneet aiemmissa vaiheissa ja tee parannuksia, joita ei suunnitteluvaiheessa osattu ennakoida. Tämän vaiheen lopussa prosessissa toimivat työntekijät ovat jo tottuneet prosessiin ja alkavat noudattaa sitä vakiintuneena toimintatapana. Tällöin Pidä-osion paine kevenee, mutta sitä täytyy edelleen ylläpitää. Parantaminen voidaan ulottaa systeemin seuraavaan prosessiin, jonka parantaminen on helpompaa, sillä systeemissä on jo ainakin yksi parannettu prosessi, joka voi tukea seuraavaa.

Jotta nämä neljä osiota toimivat, tarvitaan kombinaatio, jossa yhdistyvät kolme asiaa: prosessin parantaminen, valmennus ja työkalut. Prosessin parantaminen on nykyisen tavan tutkimista ja paremman toimintatavan kehittämistä. Valmennus on ihmisten kouluttamista paremman toimintatavan toteuttamiseen. Työkalut puolestaan mahdollistavat paremman prosessin toteuttamisen ja tekemisen seurannan. Myös tuloksia on hyvä seurata, mutta erityisen tärkeää on seurata itse prosessia, toteutetaanko sitä tavalla, jollaiseksi se on suunniteltu. Johto vastaa, että prosessia noudatetaan. Jos ei noudateta, kaikesta työstä huolimatta tuloksia ei synny. Silloin käy kuten niissä yli 90% tapauksista, ”Me kokeilimme leania, eikä se toiminut meillä. En ymmärrä, mikä tässä leanissa on niin ihmeellistä.”. Oikein toteutettu lean ei ole projekti, vaan prosessi. Kun sitä aletaan tehdä, ei enää palata taaksepäin, vaan suunta on vain eteenpäin.

Meillä on unelma: #suomileaniksi

Lähde Ramadin taisteluun: Jocko Willink – Extreme Ownership