”On kolme tapaa, miten ihmiset voivat reagoida määrällisiin tavoitteisiin. He voivat parantaa systeemiä, he voivat väärentää systeemiä, he voivat väärentää dataa.”. Tämä Donald J. Wheelerin kommentti on esiintynyt täällä usein ja kun sen sisäistää, sitä alkaa nähdä joka puolella.

Juttelin taannoin erään osastovastaavan kanssa, joka ihmetteli, miksi hänen osastonsa hukka (hävikki + punalaputus) nousee, vaikka hän tekee viikoittain tarvittavat työt sen hillitsemiseksi. Katsoin lukuja ja huomasin, että hävikki on kyllä puolittunut, mutta punalaputus sen sijaan huomattavasti kasvanut vuoden takaiseen verrattuna. Punalaputuskäytäntö ei ollut muuttunut, ei myöskään alennusprosentti, mutta yksi asia oli. ”Meillä oli vuosi sitten voimassa määräys, että punalaputusta pitää vähentää. Niinpä mä tein omia kampanjoita tuotteista, joita oli jäämässä hävikkiin. Sen takia ne alennukset eivät näy tilastoissa.”

Osastovastaava ei tietoisesti väärentänyt systeemiä, vaan hän teki mitä pystyi. Punalappuja ei näy, mutta lopputulos on sama. Se on jopa pahempi, koska omien kampanjoiden tekeminen vaatii enemmän työtä, mutta lisäksi kampanjan ollessa voimassa ihmiset voivat ottaa tuotetta millä tahansa päiväyksellä. Itsekin tuollaisen nähdessäni kurotan aina takaa niitä parempia, kun kerran halvalla saa. Tämä myös tekee hukan mittaamisen mahdottomaksi, jolloin ei oikeasti tiedetä, miten paha ongelma on.

Ei riitä, että ihmisille esittää käskyn, jos he eivät tiedä, miten noudattaa sitä niin, että käskyn tarkoitus täyttyisi. Siksi samalla tulisi kertoa tai vähintään käynnistää pohdinta siitä, miten tavoitteeseen voisi kestävästi päästä.

Luin taannoin uutisen nuorten psykiatrisista palveluista. Koska jonot ovat pitkät, niitä oli yritetty purkaa määräämällä hoitoonpääsyyn kolmen kuukauden mittainen takuuaika. Valitettavasti lopputulos oli sama, eli sillä ei ollut mitään vaikutusta. Jonoja ei voi purkaa määräyksillä, vaan ratkaisemalla itse ongelman.

Espoossa takuuaika kuitenkin toimi mainiosti. Sen todistaa tämä tilasto, jossa on eri terveysasemien jonotusajat. Jonkun taikaiskun ansiosta juuri kolmen kuukauden täyttyessä ihminen pääsee hoitoon. Vai toimiiko sittenkään? Vaikka tilasto näyttää tältä, mitä se hoito on, jota kolmen kuukauden kohdalla saa? Yksityiset asemat ovat täysin omaa luokkaansa.

Miten esimiehen sitten kannattaisi toimia? Miten voidaan johtaa ilman määrällisiä tavoitteita?

Määrälliset tavoitteet eivät aina ole huono asia. On kuitenkin syytä selvittää, miten ihmiset aikovat niihin pyrkiä. Jos osastovastaavalla ei ole tietoa, miten ongelma pitäisi ratkaista, sekin on tärkeä tieto. On hyvä ymmärtää, että ongelma ei ole osastovastaava itse, vaan tiedon puute. Sama osastovastaava varustettuna paremmilla tiedoilla ja paremmilla työkaluilla pystyy paljon parempaan. Kaupassa voidaan keskustella erilaisista ratkaisuvaihtoehdoista ja sitten kokeilla niitä ja mitata tulokset. Mittaamisessa ei riitä yhden asian mittaaminen, vaan on huomioitava vaikutukset moniin eri mittareihin. Esimerkiksi hävikkiä on helppo vähentää, jos ei välitä punalaputuksesta, valikoimasta tai tuotepuutteiden määrästä, mutta se ei ole kaupalle edullista.

Tärkeintä on kuitenkin, että ihmiset tuntevat olevansa turvassa. He ovat turvassa silloin kun johto ymmärtää, että ongelma ei johdu ihmisistä, vaan systeemistä: tiedosta, työkaluista, prosesseista, asioista joita voi muuttaa. Niin kauan kuin ihmiset peittelevät tietämättömyyttään, vaikutus on sama kuin hukan peittelyllä: siihen ei voida puuttua. Niitä peitellään, jos niiden julkituomista pelätään.